思維轉型是貫穿五大轉型步驟中的中心軸,上述步驟看起來近乎瘋狂困難,但真正最難的是促使整個組織思維上的轉型。當公司或組織中的人沒被說服,數位轉型執行會不斷遇到難以想像的阻礙。
我在兩間公司的轉型中,主講了共超過50多場的員工溝通演講,說服超過1000名員工與主管,散佈在全球10多個國家中,領導團隊執行過數位行銷、社群行銷、電子商務、大數據等數十個全球專案,在透過不斷激盪的過程中,能夠感受到不分國籍與文化,大家對於數位改變的迷惘、迷惑、恐懼、不信任以及不安。
因此,上述章節中的五大推手部門,需要有種子講師,不斷在組織中的大小單位將數位轉型策略溝通給所有的人。
主要的溝通議題如下:
– 傳統通路策略由實體融入線上虛擬通路 (O2O):往後幾年的社會中,不會再有Offline to Online (實體至虛擬)或Online to Offline(虛擬至實體)的區別,而是Always On (永遠在線),因此商業行為同樣的需要提升觸及領域。無論是B2B, B2C, 或B2B2C,每一種商業模式都需要考慮如何透過O2O強化消費者或廠商商業決策的過程。
– 傳統服務與產品融入行動應用 (Mobile First):行動應用四個字不止是app如此簡單,手機的出現讓人類進入隨時隨地都連接著網際網路(互聯網)的時代。大家身上的手機,數據處理能力比十年前的個人電腦還強大,更不提多元的無線數據傳輸功能,藍芽、NFC、WiFi,加上五花八門的感測裝置如心跳偵測、陀輪儀、指南針、GPS定位、溫感、聲感等。如此強大功能綁在每個人身上,幾乎成為身體的延伸,因此,行動應用可發生在任何面向。多讓公司同仁理解並且開始想像未來,可讓數位轉型的推動置入更多熱情與動力。
– 產品消費者導向融入數據導向 (Big Data)與使用者體驗(User Experience, or UX):上一個世紀九零年代開始,多元化的產品大爆發,隨著社會經濟富裕起來,人類的需求面相從"生活必須"(Basic Needs ),轉為"生活型態"(Life Style),因此,九零年代消費者/使用者導向的產品與服務設計蔚為風潮。2008年進入數位領域後,軟體與硬體搭配的使用者經驗/體驗成為新趨勢,無論是對內的企業應用軟硬體,或對外的消費者產品與服務,無不展現UX的重要性,此點從Apple智慧型手機與各式自家硬體、軟體平台構築的Apple Eco-System(亦即蘋果生態圈),即是最佳典範。
第二個產品與服務設計重點即是數據的蒐集、分析、應用,消費者/使用者對於產品或服務的回饋不僅透過焦點團體(Focus Group)或問卷調查,而是由實際的使用數據來堆砌、累積與再分析,給予公司組織更客觀、更具價值的商業資訊。
– 傳統行銷融入數位與社群行銷 (Digital & Social):行動網路世界的來臨,最顯著的面向是衝擊到消費者/使用者溝通的方式。你多久沒買過報紙?還有訂雜誌嗎?看電視的時間是否變短(或極度不專心,一邊看電視一邊滑手機平板)?2016年美國廣告預算花費比例,數位渠道已經超過傳統渠道(電視、新聞/雜誌、紙本印刷物、戶外看板、電台等。)
數位/社群平台開始大幅的佔據消費者時間,消費者也不再接受破壞式行銷,並逐漸擁抱分享式行銷,因此,營銷體系的公司人員需要深入了解此一態勢的變遷,投入更多資源在網路世界的新溝通模式中。
數位轉型似乎已是無可避免的生存之路,但任何的機會總是伴隨風險,在我這五年來的經驗中,看到公司面臨主要風險有三種衝突:
– 通路結構的衝突:企業的宗旨是獲利,當有任何政策或策略會影響獲利,將難以推展,沒有任何高階管理人可以無視獲利下降。而獲利的來源在消費性產品中即是掌握在實體通路手上。電子商務出現後,品牌自營電商(Brand Store, 有別於綜合性電商, Market Place.)直接越過傳統通路面對消費者。
我經歷過兩個產業的電子商務品台創建,除了內部職業養成(包含網站、展店經營、金流、物流、客服。)通路結構的衝突是所有品牌店電商會面臨的實體矛盾。傳統通路絕對不會給你好臉色看,畢竟當公司自己做莊賣產品給消費者,某程度是在侵蝕傳統通路的利潤與市占,一線業務人員會在第一時間承受各大通路的砲火與威脅。
由於化解這種通路結構衝突的策略內容太多,不適合在這篇中多詳述,本文僅點出此一風險的存在,警惕正著手數位轉型的企業提早搬出這個矛盾點,供內部討論。
– 內部員工的衝突:變革管理 (Change Management) 中,最麻煩的就是”新與舊”的員工衝突,新與舊並非指年輕人/老年人或資淺/資深員工,而是「新方式與舊習慣」的衝突。不「喜歡改變」深植於人性DNA,企業結構中的兩類人擁有很大的社群感染力: 1)初、中階主管、2)資深員工(約年資10以上),當這兩群人反對或極力阻礙轉型時,將會劇烈影響轉型成功率。
初、中階主管與資深員工往往在企業中的人際網絡相當發達,只要在私人的聚會或社群群組中開始散播反對的聲浪,即足夠推翻一個決策。因此,初期內部訓練與溝通,必須把這兩個族群的人擺在第一位,大量投資時間促膝長談,取得共識與支持。
– 投資效益的衝突 (大數據、社群經營, etc.):數位轉型專案的急迫性會產生既有專案與投資項目的排擠,每年企業可以撥出的預算就這麼多,屆時勢必有單位需要犧牲原本的專案計畫,不可諱言,資訊管理單位將會需要最多額外資源,在下決策調整資源分配時,部門之間的衝突是可預測的。
而衝突來自於投資「效益」,此處也擺明許多初期投資計畫將很難看到立即性的經濟回饋,為此,每一個項目都需要經過正反方討論與激辯,方能將整個企業推往一致的目標與方向。